Af Lars Lundmann

Som iværksætter drømmer du sikkert om vækst. Selv hvis du har en digital forretning, betyder vækst som oftest også vækst i antallet af medarbejdere. Iværksættere med vækstambitioner bør derfor også fokusere på rekruttering. Man kan endda sige, at iværksættere bør have et endog meget stort fokus på rekruttering. Dels fordi rekruttering er en stor omkostning i et nystartet firma, og dels fordi én problematisk rekruttering kan få store konsekvenser for virksomheden.

Selvom der er mange paralleller mellem rekruttering i en iværksættervirksomhed og en mere traditionel virksomhed, så er der nogle særlige kendetegn ved en del iværksættervirksomheder, som bør tænkes ind i rekrutteringen.

De fleste mener, at deres virksomhed er under konstant forandring, men for iværksættervirksomheder er forandringen som oftest væsentligt mere uforudsigelig. I hele startup-perioden kan forandringer også vedrøre noget mere grundlæggende. En ny investor kan ændre virksomhedens grundlæggende fokus. Blot to større kunder, som går i vasken, gør, at man måske skal til at afskedige medarbejdere. Ændringer i produktudviklingen, gør at salget skal justeres kraftigt. Nye konkurrenter betyder hurtige ændringer i kommunikation, prisstrategi og måske også ny produktudvikling. Nogle få rigtigt gode anmeldelser kan få salget til at stige eksplosivt – med krav om øget produktion til følge. Effekten af sådanne påvirkninger, spiller som oftest også ind på rekrutteringsbehovet.

Så hvad skal du gøre, før du rekrutterer?
Du skal vide præcist, hvad det er, du har brug for. ‘Men hvordan ved jeg det, når både virksomhed, marked og kandidater forandrer sig? Og fra hvilket perspektiv er det, jeg skal vide noget? Er det ud fra et socialt, psykologisk, fagligt, strategisk eller…?’

Det korte svar på disse spørgsmål er, at du faktisk ikke med nogen garanti kan vide, hvad det er, du har mest brug for her og nu, netop fordi det afhænger af perspektivet. Ikke desto mindre, så kan en grundlæggende analyse af din virksomhed give dig en masse brugbar viden. Det kan være afgørende viden i forbindelse med rekrutteringen, men også en væsentlig viden til at lede din virksomhed optimalt. En sådan analyse bør bl.a. fokusere på drømme og visioner, vurderinger af de nuværende medarbejderes perspektiver, kundernes perspektiver på såvel virksomhed og produkter, centrale udfordringer og barrierer (både de sociale, psykologiske, faglige og forretningsmæssige aspekter), konkurrentanalyser mv. Det er den viden, som du skal håndtere i forbindelse med dine ansættelser – både i forhold til at blive klar over, hvad du skal lede efter og i den efterfølgende udvælgelse og oplæring. Via en grundlæggende job- og organisationsanalyse, som inddrager sociale, psykologiske og faglige aspekter, får du nemlig også en masse viden om, hvordan du skal strukturere dine jobsamtaler, hvad du skal fokusere på, og hvordan du skal vurdere det, som kandidaten siger. Når jeg hjælper virksomheder med rekruttering, er det her punkt det mest afgørende, fordi det strukturerer alt det, som kommer bagefter.

Tiltrækning af nok ansøgere
Mange af de virksomheder, som vi hjælper, har ofte problemer med tiltrækning af tilstrækkeligt antal kandidater. Hvis de medarbejdere, du leder efter, er svære at tiltrække, skal du allerede i forbindelse med annonceringen gøre noget særligt. Jobannoncer følger imidlertid typisk den samme standard og ramme hos de fleste virksomheder. Netop fordi så mange jobannoncer er så ens, kan du bruge jobannoncen til at få din virksomhed til at skille sig ud, således at den fanger flere relevante kandidaters opmærksomhed. Faktisk bør en god jobannonce ikke bare skaffe ansøgere, men samtidigt bidrage til at brande din virksom- hed. Igennem jobannoncen kan du kommunikere virksom- heden som arbejdsplads, dens kultur og motivationen for at søge hen til dig. Dette kan du gøre på mange måder. Du kan bruge video- eller filmklip, benytte interviews af medarbejdere og kunder, udforme annoncen som en case og meget andet. Hvad du skal gøre, og hvordan du skal gøre det, beror imidlertid på sociale, psykologiske og faglige analyser i job- og organisationsanalysen. Det er den, som giver dig de relevante input.

Iværksættere har brug for personlighed, ikke faglighed. Når jeg spørger iværksættere, hvad de lægger vægt på ved jobkandidater, hører jeg ofte udsagn som f.eks.:
”Jeg har brug for en medarbejder, der tager ejerskab for ideerne og for sin egen succes.”
”Det skal være en medarbejder, som selv har iværksætter- blod i årerne.”
”Det skal være en person, der forstår vigtigheden af at nå mål.”
”Jeg har brug for medarbejdere, der er glade for at komme på arbejdet, og som giver andre en arbejdslyst”.

Rigtigt mange etablerede virksomheder har først og fremmest fokus på CV, når de indkalder folk til jobsamtale. I en rekrutteringsundersøgelse, som vi lavede i 2016, er det hele 87%, der bruger CV’et som den primære screeningsmetode. I iværksættervirksomheder er fokus oftere på personlighed. Og dette er faktisk en rigtig god idé! F.eks. er passionen ofte det, der driver iværksættervirksomheder fremad. Ja, de fleste, der starter en virksomhed, har lidenskaben som deres væsentligste drivkraft. Og hvorfor skulle man også satse det hele, hvis man ikke er passioneret for det, som man skal lave?

Rigtigt mange etablerede virksomheder har først og fremmest fokus på CV, når de indkalder folk til jobsamtale. I en rekrutteringsundersøgelse, som vi lavede i 2016, er det hele 87%, der bruger CV’et som den primære screeningsmetode. I iværksættervirksomheder er fokus oftere på personlighed. Og dette er faktisk en rigtig god idé! F.eks. er passionen ofte det, der driver iværksættervirksomheder fremad. Ja, de fleste, der starter en virksomhed, har lidenskaben som deres væsentligste drivkraft. Og hvorfor skulle man også satse det hele, hvis man ikke er passioneret for det, som man skal lave?

Cases i stedet for personlighedstests

Det eneste problem med personlighed er, at man ikke rigtigt kan vurdere den. Personlighedstests er det sidste, man skal bruge, da der bl.a. ligger en antagelse om, at folk er ens og stabile heri, men det er folk faktisk ikke. Personlighedstests er standardiserede undersøgelser, hvor svarene IKKE afhænger af kandidaternes personlighed, men af bl.a. deres engagement, selvindsigt, incitament til at fremstå på en særlig måde, deres evne til at analysere sig selv mv. Alt sammen nogle aspekter, som ikke vurderes i de traditionelle personlighedstests.

Når vi hjælper virksomheder med rekruttering, så udvik- ler vi som oftest en såkaldt high-fidelity case for dem.
En high-fidelity case tager udgangspunkt i nogle aktuelle udfordringer, og indebærer at man bruger såvel sine fag- lige, sociale og psykologiske kompetencer for at løse casen succesfuldt. En case-opgave er noget, man oftest løser sammen med andre – f.eks. kunder, kollegaer eller leder, og dette skal man også tænke ind i udarbejdelsen af casen. For at kunne lave en god, relevant og aktuel case, så er vi tilbage ved job- og organisationsanalysen i forhold til at få styr på, hvad det præcist er, der skal til for at blive en succes i virksomheden.

Udvælgelsen

Når du har tiltrukket ansøgerne, skal du til at udvælge, hvem af dem, du vil gå videre med. En del iværksættere bruger primært deres eget netværk, når de rekrutterer – altså ansætter nogen som de selv kender, eller nogen som de er forbundet med i andet led. En af udfordringerne her er, at hvis samarbejdet ikke kommer til at gå, så kan det være sværere at skille sig af med vedkommende, fordi man også har et personligt forhold til ham/hende. På samme måde kan det for nogen være sværere at diskutere krav og forventninger med en, som man kender i forvejen.

Det er som regel ved jobsamtalen, at den endelige udvælgelse finder sted. Til en traditionel jobsamtale er der mange biases på spil. Biases er fejlkilder til vurderinger, og når du skal lave personvurderinger, er nogle af de typiske følgende:

’Similarity bias’: Denne bias handler om, at man er tilbøjelig til at vælge en kandidat, som man mener ligner sig selv. Problemet er bare, at det giver jobsamtalen slet ikke information nok til at kunne vurdere.

’Likability bias’: I forlængelse af ovenstående bias så er man ofte tilbøjelig til at vælge folk, som man godt kan lide. De fleste mennesker får hurtigt en fornemmelse af, om de kan lide en anden person. Det bygger som regel ikke på særligt meget (en jobsamtale varer som regel kun ca. 1 time, og settingen er så speciel, at du ikke kan vide, hvordan vedkommende er udenfor denne). Hvis man først beslutter sig for, at man kan lide en person, så bliver man tilbøjelig til at stille flere lette spørgsmål til vedkommende. Folk, som man ikke umiddelbart føler, man kan lide, får til gengæld flere konfronterende spørgsmål. Dermed vil man få en biased vurdering, da folk er blevet vurderet ud fra forskellige grundlag.

’Confirmation bias’: Denne bias handler om, at du er tilbøjelig til at forsøge at bekræfte dine indledende indtryk frem for at afkræfte dem. Dermed er det begrænset, hvor meget ny information man får om vedkommende efter jobsamtalens første minutter.

’Overgeneralisering’: Overgeneralisering handler om, at man sammenkobler nogle få karakteristika – karakteristika som du faktisk ikke ved, om der er en sammenhæng imellem. F.eks. er der nogle, som tror, at når kandidaten sidder lidt for tilbagelænet, så er det nok, fordi han/hun ikke er så interesseret. Men der er ingen sammenhæng. Ved personvurderinger er folk med andre ord tilbøjelige til at lave sammenhænge, som ikke findes.

Der er masser af andre biases, og fælles for dem i en rekrutteringssammenhæng er, at du ikke kan vurdere rigtigheden i dine vurderinger. Du kan f.eks. ikke vurdere, om en person er ligesom dig på baggrund af en 60 minutters samtale. Dette skyldes dels, at du ikke har nok information til din rådighed, dels at jobsamtalesituationen er kunstigt opbygget (det minder ikke om særligt mange andre real-life situationer), og dels at kandidaten selv har nogle incitamenter til at fremstå på en særlig måde.

Du kan minimere nogle af bias ved at lave en langt mere struktureret samtale, end de fleste gør. Det betyder bl.a., at du stiller de samme spørgsmål til alle kandidaterne, og efterfølgende vurderer dem ud fra de samme parametre. Her kommer job- og organisationsanalysen igen ind i billedet, for det er via denne, at du finder frem til, hvad de gode spørgsmål for din virksomhed er.

For den enkelte iværksættervirksomhed er udfordringerne altid unikke, men som jeg plejer at sige til dem, som jeg hjælper med rekruttering, ‘så er en god medarbejder ikke noget, som man skal finde, men noget som man skaber’. Som jeg nævnte tidligere, er det afgørende for en medarbejders succes personligheden. Og personligheden er faktisk noget, som du som iværksætter også kan påvirke, både før, under og efter rekrutteringsprocessen. Motivation er f.eks. noget, som du både kan etablere, vedligeholde og forstærke. Den gode rekrutteringsproces sætter fokus på dette og giver kandidaten et psykologisk ejerskab, som han/hun kan videreudvikle sammen med dig som leder.

OM SKRIBENTEN: Lars Lundmann er direktør i rekrutteringsvirksomheden LUNDMANN, der arbejder med innovative rekrutteringsmetoder, som bryder med de traditionelle måder, organisationer rekrutterer på. Han har tidligere skrevet en ph.d. på Københavns Universitet om netop rekruttering. Før dette har han bl.a. været iværksætter og konsulent, ligesom han også har arbejdet som privatpraktiserende psykolog. Lars Lundmann er bl.a. forfatter til bogen ”Hvem er jeg? Narcissisme og personlighed i det senmoderne samfund”, som handler om menneskets grund- læggende anerkendelsesbehov. Lars er desuden ekstern lektor på henholdsvis Københavns Universitet og CBS.