Der omsættes for uhyrlige summer i detailhandlen, og der er nok mere end én iværksætter, der i tidens løb har spekuleret på, om man dog ikke kunne finde et eller andet der kunne sælges, så nogle af alle de rare kroner endte i egen lomme. Det korte svar er jo, og det lidt længere er: hvis du ved hvordan.
For det er sin sag at komme til fadet. Det kræver et indblik i, hvordan markedet fungerer, lige så meget som det kræver, at man har snude for forretning. Begge dele har drengene bag den kun tre år gamle iværksættervirksomhed Appliance i Allerød, der forventer at nå en omsætning på over 200 millioner kr. i indeværende regnskabsår.
Lageret bugner af espressomaskiner, varmeapparater, emhætter, indbygningsovne og ventilatorer, og agenturerne tæller prominente mærker som Moulinex og Saeco. Der er 40 ansatte inklusiv dem på salgskontorerne i Norge og Sverige, samt kontoret i Kina, der både varetager salg og sourcing.
»Vi arbejder meget, uden tvivl. Alt andet ville være naivt at tro,« fortæller Jens Milo, den ene af bagmændene.
Så naive er vi ikke. Tre gode købmandsnæser til trods er Jens Milo og hans mediværksættere Lars Aaen og Michael Nielsen ikke kommet sovende til det, og den ryger let op på 100 rejsedage om året, hvor bedre halvdele og de henholdsvis to, tre og fire unger som iværksætterne har, må spise aftensmad uden far.
Men humøret på kontoret fejler ikke noget den eftermiddag, vi besøger dem, hverken hos iværksætterne eller de ansatte. Morsomhederne flyver igennem lokalet, og man er ikke i tvivl om, at man i bund og grund befinder sig i en jysk virksomhed – med stiftere fra henholdsvis Herning, Horsens og Århus, selv om de alle har boet på Djævleøen i en fem-ti år.
Vittighederne er selvfølgelig ikke grunden til, at vi er kørt til Allerød. På tide af løfte sløret for, hvordan man egentlig spiller det spil, Appliance er så skrappe til.
Hvor er vi gode?
»Vi har gjort os dygtige til at hente varer, afsætte varer, og håndtere hele det logistikmæssige flow, og vi vil penetrere de største kunder i norden.«
Så kort opsummerer Jens Milo konceptet og målsætningen bag Appliance, men der er meget mere i det end bare at være handelsagent.
»Da vi i starten diskuterede ideen, tænkte vi over hvilken indfaldsvinkel vi havde. Hvor er vi gode og hvordan kender vi markedet,« siger Lars Aaen.
Jens Milo var tidligere hos Elbodan, der bl.a. driver hvidevarekæden Punkt 1, og vidste på forhånd hvordan dét marked fungerer. Han og Lars Aaen har været henholdsvis direktør og salgschef i en række virksomheder, noget af tiden samme sted. Deres fælles historie går tilbage til akademiøkonomstudiet i Kolding, som de forlod tilbage i 1994, og Appliance er ikke den første iværksætterhistorie, de to har rodet sig ud i.
»Vi har haft nogle andre handelsfirmaer sammen, og i starten var vi mest investorer i Appliance. Vi vidste ikke hvor det bar hen, selv om vi havde ambitioner med det,« fortæller Jens Milo.
Michael Nielsen er oprindelig elinstallatør af uddannelse, men har tidligere startet et it-selskab, som han solgte i 2000 »på det rigtige tidspunkt», hvorefter også han var salgschef i en række forskellige virksomheder. Han er tidligere kollega til de to øvrige og var derudover kunde i en af de virksomheder, som Jens Milo og Lars Aaen arbejdede for. Michael Nielsen blev den første ansatte i Appliance, da virksomheden blev sat i verden 1. oktober 2002. Af samme årsag er han største aktionær i virksomheden.
Men hvad er det så de kan?
»Vi kan ikke bare sælge varer, vi kan gå ind og tage en rolle for vores kunder. Vi står for markedsføring, produkttræning, aftersales, og alt det, som butikkerne kræver bag ved,« siger Lars Aaen.
Aggressiv i nicher
»Vi er velforberedte og kender spillet. Vi ved hvilke krav kunderne stiller, og inden vi kommer, har vi forholdt os til om vi kan honorere dem. Vi holder også øje med, hvad de andre gør forkert og hvordan vi kan gøre det bedre og kraftigere. Vi har målrettet udvalgt nicher, der har været små beskyttede værksteder, og slået hårdt ned på dem – været aggressive. Det har været de største succeser, der hvor vi har givet markedet et chok,« fortæller Jens Milo.
Chokket handler ikke kun om priser, men også om at have de taktiske og strategiske værktøjer i forhold til markedet.
»Jeg tror, at vi på et tidligt tidspunkt har set, hvad dagens behov var, og det vi har satset på, har været et bredt sortiment. Detailkæderne bliver stærkere og stærkere og går efter one-stop-leverandører. Hvis Silvan skulle købe hos fire forskellige leverandører, ville de ikke få de rigtige priser, og det giver os en klar styrke, da vi har bygget efter det,« siger han.
Et andet element er, at Appliance ikke har fokus på at få afsat nogle bestemte produkter, men lytter til kundens ønsker.
»Kunden er i centrum, og vores verden drejer sig om, hvad der er relevant for hans butik. Brands og egne ønsker kommer ikke før kunden,« siger Jens Milo.
»Mange hovedkonkurrenter, altså store multinationale brands, tænker i besparelser. De vil alle gerne ligge i en middle-to-high-brand position, men det gider kunderne ikke høre på. Selv kæder af moderat størrelse har eksklusivitets-produkter, og da arbejder vi meget målrettet ud fra, hvad vi hører kunden sige. Vi kommer med en palette af muligheder, der kan tilpasses, ikke med et worldbrand,« siger Lars Aaen.
»Vi er meget aggressive og meget innovative i forhold til en stor del af branchen. Vi tager gerne nogle risici uden at lave en analyse af det først. Alt det er elementer af, at vores udgangspunkt ikke er et produkt eller et brand, vi vil sælge. Udgangspunkt-et er markedet og de signaler det viser os, og det har givet os succes. Sagt i fodboldsprog, spiller vi offensivt. Vi har konstant offensiv opstilling, uden at tag højde for modstanderen.«
Men hvordan nu det?
Det er alt sammen meget godt med one-stop-leverandør og alt, men når man starter er man jo ikke stor fra første dag. Hvordan er Appliance kommet så vidt?
»Vi skulle have noget igennem til at starte med, og det gør man ved i begyndelsen at være kampagneorienteret og sælge hurtige kampagner ind til kæderne. Vi finder nogle varer, som vi ved er interessante, hvor kæderne kan ramme forbrugeren og tjene penge. På den omsætning begynder vi at bygge et sortiment,« beretter Jens Milo.
»Så man starter som kampagneleverandør og udbygger til at blive sortimentleverandør. Kampagneleverandør er den mest sårbare position man kan have. Så får man efterhånden udviklet et momentum,« siger han.
»Et eksempel er Silvan, hvor vi startede med at levere kampagner. Når de skulle bruge en billig affugter, så var vi med. Men på grund af erfaringer og kampagner fik vi lov at få en dialog, og med aggressivitet lykkedes det at skubbe den eksisterende leverandør igennem seks-otte år ud og udvikle relationen. I dag leverer vi fuldt sortiment til Silvan,« siger Jens Milo.
I takt med at Appliance vokser, oplever de at styrkeforholdet overfor leverandørerne ændrer sig.
»I starten var man villig til at tage hvad der var, men magtbalancen flytter sig hver gang, vi har fat i en leverandør. Det er lige som med banker. Man skal hele tiden være opdateret på at optimere og udnytte situationen,« siger Jens Milo.
Men det er et tveægget sværd.
»Vi slås for det hver dag, og det er altid lidt med kniven på struben, også i forhold til leverandørerne. Det gælder om at få opretholdt sine forpligtelser. Hvis du har eksklusivaftaler vil de have at du køber det og det for at have eksklusivitet, så den vender begge veje. Men så rykker balancen. Så bliver det svært for dem at undvære os, hvor i starten det var umuligt for os at undvære dem.«
Egne brands
Den stærkere position betyder blandt andet, at Appliance i dag har gjort sig uafhængig af de agenturer, der ellers har været med til at opbygge troværdighed og ageret løftestang for forretningen. Foruden agenturerne, som de alle repræsenterer eksklusivt i hele Skandinavien, har firmaet opbygget et bredt sortiment af egne brands inden for varme og klima, som i dag udgør langt den største del af forretningsgrundlaget. Dertil kommer endnu et ben, hvidevarer, hvor de sælger en blanding af agenturer og egne brands.
»Vi vil gerne være en markant spiller på de markeder, hvor vi har etableret os i Skandinavien. Ved alt hvad vi gør, er det altid med den i baghovedet, om det kan gøres til markedsleder i Norden. Vi købte et økonomistyringssystem til alle landene før vi havde etableret det første datterselskab,« siger Jens Milo.
»I dag mangler vi kun Finland, men vi har nogle internationale aftaler, så vi har et forspring og afsætning fra dag ét når vi går ind i 2006,« siger han.
»Dernæst skal vi have en ledende position inden for varme og klima, og have positioneret Appliance ved at produkterne findes i butikkerne og via kundernes markedsføring. Vi skal have et »middlerange« produktsortiment,« siger Jens Milo og forklarer, at »low« har pris i fokus, mens der ved »middle« også kan være features i fokus.
»For hvert agentur har vi en målsætning for, hvad der er realistisk ud fra de givne markedskræfter der spiller ind. Saeco vil vi for eksempel gøre til det ledende espressomaskine-brand i Norden. Det
lægger vi store ressourcer i.«
Nye produkter
I den tid Appliance har eksisteret, har virksomheden lavet 500 produkter, og iværksætterne ligger med egne ord stadig vandret for at lave nye. Der er tre indgangsvinkler til at finde på nye produkter, fortæller Lars Aaen:
»For det første kan det være et markedsbestemt behov, en forespørgsel, som vi får. Andre gange identificerer vi noget, vi kan gøre lige så godt eller bør have i sortiment for at være dækkende, og endelig opdager vi produkter på messer. At holde sig orienteret er vigtigt, for der sker noget hele tiden – ny teknik og nye typer varer.«
Afhængig af indgangsvinklen vælger Appliance forskellige strategier til at skaffe produktet.
»Nogle gange køber vi et eksisterende produkt, hvis vi kan få det eksklusivt. En anden mulighed, som vi i stigende grad benytter, er at gå ind i en interessant produktgruppe og definere et produkt med en fabrik. Så deler vi omkostningen til udvikling og markedsføring. Det er som regel der, vi har allerstørst succes,« siger Lars Aaen.
En produktudvikling koster typisk mellem 5 og 80.000 dollar, og derfor sørger Appliance for det meste for at have styr på afsætningen, før de går i gang med at udvikle et produkt.
»Tætte relationer til afsætningskanalerne er vigtige. Vi udvikler sjældent, med mindre vi har en relation. Vi har også eksempler på kunder, der har fået lavet egne designs og beder os løse det rent produktionsmæssigt i Kina. Andre gange har vi et halvfærdigt projekt, som vi præsenterer for en samarbejdspartner, som så placerer første ordre inden vi laver det,« siger Jens Milo.
»Der kan også være produkter, hvor vi har en eksisterende leverandør, men hvor vi synes at vi er blevet store nok til selv at håndtere det. Og så er der igen nogle gange, hvor producenterne kommer med et projekt. Vi har været meget fokuserede på affugtere til private hjem, og vi lavede nogle i Kina som de første. Vi vidste ikke, hvor det skulle ende, men vi havde en vis formodning om, at de kunne sælges – og det kunne de i stor stil.«
Kunsten at finansiere
En virksomhed som Appliance kræver en vis kapital at få i luften.
»Vi er finansieringstunge. Vi åbner en remburs nogle gange tre en halv måned før vi ser varen. Dertil kommer kredit til kunden, så det giver en mellemfinansieringsperiode på seks måneder,« fortæller Jens Milo.
Startkapitalen var på 2,5 millioner kr., men med stigende omsætning følger stigende finansieringsbehov.
»Vi har holdt de første 20 bankmøder, hvor vi kørte PowerPoint-præsentationer i flere timer. Selv med solgte varer har det været svært at udvide kreditten. Vi har også haft venner og bekendte til at mellemfinansiere, eller taget et lidt højere lån i huset,« siger han.
»Kunsten er at finde finansiering uden at give afkald på ejerskab. Vi vil ikke udvande aktieporteføljerne. Vi har kørt den samme sang for bankerne, at på et tidspunkt vender cashflowet. Men vi har også sat tæring efter næring, og har været meget forsigtige til at starte med. Vi vidste godt, hvad vi havde med at gøre. Der er altid en tidsforskydning, for kæderne arbejder på lang sigt.«
Forsigtighedsprincippet går igen i alt hvad Appliance laver, men de tre iværksættere har tidligere prøvet at overtage en drift, der gik dårligt, og vidste på forhånd hvilke knapper de skulle trykke på, helt ned til de administrative procedurer.
»Det er meget praktisk og meget lidt teoretisk, det vi gør. Strategi og målsætning er meget noget vi har i ledelsen, ikke et dokument i en bankboks,« siger Lars Aaen.
Bejlere får kurv
Appliance flytter i dag 900.000 varer om året, og blikket er fast rettet mod en budgetteret omsætning på en halv milliard om to år.
»Vi ville positionere brandet, så det står som noget, man kan nikke genkendende til. I dag ved folk i markedet godt, hvad Appliance er og hvad vi sælger, og det er gået forholdsvist stærkt, selv om vi ikke har brugt en skrue på imageannoncering,« siger Lars Aaen.
»Det springende punkt i alt hvad vi foretager os, er at vi vil være på forkant – vi vil skridtet videre. Vi har opdaget tingene hurtigt, været i stand til at kommunikere og sælge. Købmandsnæsen er i alt. Vi er uhyggeligt hurtigt fra idé til marked. Mange kunder bruger os som projektleder, kan I skaffe det produkt, og så finder vi det lynhurtigt,« siger han.
Når man banker en succes som Appliance op, går det da heller ikke ubemærket hen. Drengene har allerede fået et par bud på overtagelse af forretningen, men indtil videre får bejlerne nej.
»Vi har nogle internationale kontakter, der kunne være interesseret, og vi tager da dialogen. Men en virksomhed, der er tre år gammel, er stadig meget personorienteret. Først senere hviler den i sig selv, og når man er hvor vi er, skal det også være interessant for os. Noget hvor man ikke er stavnsbundet bagefter. Men vi lever af at sælge, så det er klart… det kunne også være en fusion eller en sammenlægning,« siger Jens Milo.
Og selv om arbejdsdagene er lange, er det lysten der driver værket.
»Det er også ens hobby, ens interesse,« siger han, og tilføjer:
»Vi håber alle på, at det spænder lidt af – men så spænder vi buen igen.«
